División interurbana de trabajo de Nestlé
en la Argentina°

Silvia Inés Busch*

Resumen

En la globalización, la acción de los grandes grupos económicos trastoca la dinámica de los territorios en su conjunto; en la medida en que se profundiza la división del trabajo en un área, tienden a crecer y a diferenciarse las ciudades, conformando una división interurbana del trabajo. En la Argentina, desde la década de 1980, empresas orientadas a la producción de alimentos de rápida preparación han logrado ampliar y diversificar la producción y el consumo de esos alimentos en el país. El objetivo de este artículo es analizar las innovaciones técnico-organizacionales en la producción de alimentos de rápida preparación de Nestlé y su relación con las dinámicas en una porción de la red urbana de la Argentina. Para hacerlo, estudiamos las transformaciones en los vínculos entre la empresa y el medio construido en el que se inserta, tanto en la metrópoli de Buenos Aires como en Magdalena, una aglomeración urbana en la provincia de Buenos Aires, a partir de las innovaciones técnico-organizacionales del grupo.

Palabras clave: Innovaciones técnicas y organizacionales; Circuitos de la economía urbana; Red urbana; Industria; Alimentos.

Urban network and Nestlé food production in Argentina

Abstract

In the context of globalization, the action of large economic groups disrupts the dynamics of territories as a whole. As the division of labor deepens in an area, cities tend to grow and differentiate forming an interurban division of labor. In Argentina, since the 1980s, companies oriented to the production of fast foods have succeeded in expanding and diversifying the production and consumption of these foods in the country. The aim of this article is to analyze technical-organizational innovations in Nestlé´s fast food production and their relationship with the dynamics in a portion of the urban network in Argentina. To do so, we study the transformations in the links between the company and the built environment in which it is inserted, both in the metropolis of Buenos Aires and in Magdalena, an urban conglomeration in the province of Buenos Aires, as a result of the group’s technical-organizational innovations.

Keywords: Technical and organizational innovations; Circuits of the urban economy; Urban Network; Industry; Food

Introducción

En la globalización, la concentración del poder y la internacionalización de la economía profundizan la distancia entre las posiciones de dominio y subordinación en la estructuración espacial de las relaciones de producción (Massey, 2004). Con la segmentación y multiplicación de unidades productivas, directa o indirectamente controladas (Corrêa, 1999), las grandes corporaciones integran cada vez más los territorios de los países periféricos (Santos, 1993). El creciente poder político de los grupos globales conlleva la expansión de lógicas de acción en las que los lugares parecieran intercambiables. En cada localidad, estas subvierten la capacidad de agencia de actores cuya influencia es local. Retomamos aquí las palabras de Giddens (2011, p. 51) cuando señalaba que ser actor es ser capaz de desplegar “un espectro de poderes causales, incluido el poder de influir sobre el desplegado por otros” 1.

Como se ha dicho, la acción de los grandes grupos económicos trastoca la dinámica de los territorios en su conjunto, incluyendo metrópolis, ámbitos rurales, ciudades pequeñas e intermedias (Sposito, 2009). Sustentadas en lógicas de acción globales, las inversiones crean y reestructuran numerosas redes geográficas, entre las que la red urbana es la expresión más contundente (Corrêa, 1999).

Si las redes urbanas son entendidas como conjuntos articulados de centros urbanos (Corrêa, 2000), esa articulación se transforma en la medida en que se profundiza la división del trabajo en un área. De este modo, tienden a crecer y a diferenciarse las ciudades, conformando una división interurbana del trabajo (Santos, 1996). La red urbana preexistente es sustituida por otra más compleja, con vínculos con otras redes urbanas tanto de escala nacional como internacional (Alves, 2019). Mientras que las grandes ciudades se caracterizan por albergar los puntos de mando de las divisiones territoriales del trabajo particulares de las grandes empresas y las actividades modernas relacionadas (Santos, 2012; Silveira, 2016), en ciudades de menor tamaño la división del trabajo se vuelve más compleja, ya que aumenta la demanda de insumos y servicios específicos (Silveira, 2013).

En los países periféricos, la diferenciación interurbana está atravesada por la mayor selectividad de los vectores de la modernización a escala regional, que lleva a una profunda polarización. Se constituyen así áreas concentradas, en las que objetos y acciones modernos tienden a converger allí donde la división del trabajo es más intensa (Santos, 1993; Santos y Silveira, 2012). Incluso con las innovaciones en los medios de transporte y de comunicación y el abaratamiento de los costos en la circulación, la economía actual “necesita áreas continuas, dotadas de infraestructuras colectivas, unitarias, realmente indisociables en relación con su uso productivo” (Santos y Silveira, 2012, p. 140). En el área concentrada de la Argentina2, desde la década de 1980, empresas orientadas a la producción de alimentos de rápida preparación han logrado ampliar y diversificar la producción y el consumo de esos alimentos en el país. Esas firmas aumentaron en número, sus estructuras se han complejizado y sus topologías se volvieron más densas y extensas.

El objetivo de este artículo es analizar las innovaciones técnico-organizacionales en la producción de alimentos de rápida preparación de Nestlé y su relación con las dinámicas en una porción de la red urbana de la Argentina. En el país, esa producción atañe principalmente la sede de comando del grupo en la metrópoli de Buenos Aires y su planta en Magdalena, una aglomeración urbana3 a 100 km de la ciudad de Buenos Aires, en la costa del Río de la Plata. Por ello, estudiamos las transformaciones en los vínculos entre el grupo y el medio construido en el que se inserta, tanto en la metrópoli de Buenos Aires como en Magdalena, a partir de las innovaciones técnico-organizacionales de la firma. Ese orden estructura los apartados que siguen.

La interpretación que presentamos se basa en fuentes primarias construidas, así como en documentos de agencias públicas, sitios de internet y documentos institucionales del grupo y de empresas relacionadas (por ejemplo, que le han prestado servicios), artículos en revistas periodísticas e institucionales, noticias en diarios y videos consultados. Las fuentes primarias construidas para esta investigación fueron entrevistas a actores con posiciones claves en los circuitos de la economía urbana y sus círculos de cooperación4.

Innovaciones técnico-organizacionales y nodos de comando metropolitanos

Las empresas globales, sean oriundas de otros países o locales, y sus novedosas estructuras de poder promueven nuevos ritmos en la dinámica de la geografía del país. Estructuradas por lógicas que atienden ante todo a la rentabilidad financiera, funcionan en “redes y desarrollan toda suerte de ramificaciones e interdependencias globales con el fin de volverse flexibles y móviles” (Santos, 2000, p. 172).

El grupo Nestlé se orienta a la producción de alimentos y bebidas para personas y alimentos para mascotas y cuenta con su sede central en la ciudad de Vevey, en el sudoeste de Suiza. Considerando su facturación, se encuentra entre las doce principales empresas agroalimentarias que operan en América Latina y el Caribe (Ortiz y Gorenstein, 2016). Gutman y Gorenstein (2005) identifican en esta organización una estrategia de especialización por regiones y comercio intrafirma, con una racionalización de la producción a escala global. En efecto, en las últimas décadas el grupo ha profundizado la internacionalización de sus actividades productivas; en la actualidad cuenta con 386 fábricas en 81 países y comercializa sus productos en 186 países (Nestlé Argentina, 2021).

La tabla I muestra las especializaciones de Nestlé y la cantidad de sedes productivas en países del continente americano. Se observa que en la Argentina este grupo realiza todas las categorías de producción, excepto confitería. Cuenta con seis plantas5, siete depósitos, un laboratorio regional, y la sede de comando localizada en la metrópoli de Buenos Aires. Podríamos decir que Argentina está en quinto lugar junto con Canadá en relación a la cantidad de plantas del grupo, lejos de Estados Unidos con 72, México y Brasil con más de 10.

Por otra parte, la figura 1 muestra la localización de las sedes productivas y de comando de Nestlé en la Argentina. De esta manera, se puede observar la especialización productiva y la ubicación de las plantas: lácteos en Firmat y Villa Nueva, aguas en Tunuyan y Moreno, alimentos para mascotas en Santo Tomé, y, por último, nutrición infantil y alimentos de rápida preparación en la planta de Magdalena. Cada una de esas sedes se encuentra en aglomeraciones urbanas; excepto Moreno que conforma la metrópoli de Buenos Aires, las aglomeraciones elegidas por la empresa tenían entre 66.000 y 11.000 habitantes hacia 20106.

Nota: el número al costado de cada país indica el número de plantas, que no tiene necesaria correspondencia con el número de categorías de producción.

Tabla I. Plantas y categorías de producción de Nestlé en países del continente americano. Fuente: Nestlé, 2020: p. 63.

Las divisiones particulares del trabajo de los grupos globales se caracterizan por subordinar sus acciones a una estrategia de conjunto en la que las finanzas pasan a constituir la principal palanca en sus sistemas de acciones (Santos, 2000). Orientadas a la acumulación de capital, esas acciones constituyen, viabilizan o suprimen los circuitos espaciales de producción. Así, en la década del 2000, el grupo Nestlé duplicó la facturación de sus productos de la marca Maggi7 en el país y optó por realizar inversiones para producir la línea de sopas, que hasta entonces importaba de Chile, en su planta de Magdalena. Posteriormente, en 2012 invirtió 3,5 millones de pesos en la adquisición de maquinarias para la nueva línea de envases del producto Jugoso al horno. En 2015, evaluó que ya no era redituable y decidió discontinuar la producción de sopas. Desde entonces, en relación con los alimentos de rápida preparación, en la planta de Magdalena se produce y envasa el puré Maggi y se envasa la materia prima proveniente de Chile de la línea de Jugoso al horno. En la planta se producen también los cereales infantiles Nestum, y se envasa Nesquik.

Figura 1. Sedes productivas y de comando de Nestlé en Argentina. Fuente: elaboración propia en base a información relevada en los sitios web del grupo y en periódicos de difusión nacional/ Cartografía Digital: Mg. Guillermo Schiaffino

La creciente integración del capital industrial, mercantil y de bienes raíces lleva a que cada vez sea más difícil discernir dónde empiezan los intereses comerciales e industriales y donde terminan los financieros (Harvey, 2002). Nestlé se inscribe en los mercados bursátiles de su país de origen, en la bolsa de valores suiza, SIX Swiss Excha y también en NASDAQ de Nueva York (Nestlé, 2021). Como consecuencia, la regencia atiende, ante todo, a la rentabilidad financiera y la actividad productiva se sostiene en tanto permita ampliar la primera. Como señala Chesnais (2005, p. 3) “las prioridades del capital de inversión financiera dan forma a las del capital en su conjunto”. La participación en los mercados de capitales a través de la oferta pública de acciones muestra el poder del grupo para completar la cooperación con instrumentos financieros sofisticados, y le otorga un caudal de financiamiento para saldar crisis, innovar, invertir y enfrentar adquisiciones. La estructura que posibilita las finanzas se complejiza. Una red de actores e instrumentos financieros constituye a las finanzas; además de la participación en los mercados globales de capitales, nos referimos, por ejemplo, a los diversos destinos de los fondos de cajas de jubilaciones8.

Para dar curso a esa rentabilidad financiera, el grupo desarrolla periódicamente innovaciones técnicas y organizacionales, funciones de comando que tienden a ser acogidas por las metrópolis (Silva, 2011; Silveira, 2009). En las divisiones particulares del trabajo de las empresas, las sedes especializadas en comando revelan la centralización en la toma de decisiones, así como la ascendencia de la organización y gestión como ejes de sus sistemas de acciones. La organización y gestión de las innovaciones del grupo en el país, Uruguay y Paraguay (Nestlé Región del Plata), se realiza en su sede de comando en la metrópoli de Buenos Aires, en diálogo con la sede central en Suiza (Busch, 2019). En la figura 2 presentamos una fotografía del Complejo Master Office, donde está localizada la sede de comando en la Argentina, representada por un triángulo en la figura 1.

En firmas como Nestlé, el control sobre cada una de las sedes ante la expansión de las divisiones territoriales del trabajo particulares se sostiene cada vez más sobre normas; “las normas de las empresas son hoy una de las locomotoras de su actuación y de su rentabilidad” (Santos, 2000, p. 193). Ese aumento de la normatización se traduce en la multiplicación de funciones en sus sedes de regencia y en la subordinación técnico-política de cada una de las sedes que conforman sus divisiones territoriales del trabajo a lo largo del país (Busch, 2020). Entre otros cambios, el grupo desarrolló reestructuraciones orientadas a aumentar la estandarización, tal como la unificación de las redes informacionales. Como señala Harvey (2002, p. 183), “el acceso a información y el control sobre ella, junto con una gran capacidad para el análisis instantáneo de datos, se han convertido en elementos esenciales de la coordinación centralizada de los vastos intereses de las corporaciones”.

Figura 2. Complejo Master Office, Vicente López, metrópoli de Buenos Aires. Fuente: fotografía de la autora y de Derlis Parserisas, tomada en el marco del trabajo de campo del PIP “Territorio usado, urbanización y circuitos de la economía urbana en el área concentrada de Argentina”, en abril de 2017.

A mediados de 1990, Nestlé homogeneizó las modalidades de operaciones y todas las bases de datos que daban soporte a los negocios de la empresa, unificando estadísticas, información de ventas y deudas; una década después, más de la mitad de sus empleados podía realizar fácilmente consultas del negocio y la oficina central recibía, cada noche, la información de las operaciones de sus centros de distribución y fábricas (Grupo Assa, 2006). Posteriormente, entre 2007 y 2008, implementó el proyecto GLOBE (Global Business Excellence), que “comprende la integración de todos los procesos relacionados con el manejo de información sobre la gestión de los negocios a nivel global” (Nestlé Argentina, 2009, p. 12), afianzando el modelo Nestlé in the Market, que promovía la estandarización operativa de procesos, datos y sistemas en todo el mundo. Incluso ha dictado cursos y programas relacionados con big data a sus trabajadores (Peralta, 4 de abril de 2017). Sennett (2006, p. 41) ya decía que, gracias a las nuevas herramientas informáticas, “la información sobre el comportamiento de los proyectos, las ventas y el personal podía llegar a los niveles superiores de forma instantánea, inmediata”. De este modo, las tecnologías de la comunicación y de la información hacen posibles las innovaciones en los modos de gerencia, cada vez más basados en informaciones en las grandes firmas.

Desde las oficinas de Suiza llegan instrucciones y requisitos que resguardan la implementación de normas9. En 2010 se empezaron a implementar objetivos del negocio, a través de los cuales evalúan el alineamiento de objetivos, vinculados con el cumplimiento de las normas internas. Se toman las decisiones de gestión, diseño y programación de la producción y compras a proveedores (de materia prima, maquinaria, etc.), con la aprobación de la casa matriz en Suiza. También se establece la relación con el Instituto Nacional de Alimentos de la Administración Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnología Médica (INAL-ANMAT). Cuando se trata de nuevos productos, se diseña el concepto dentro del Application Group y, en base a estudios locales de mercado, se ajustan las fórmulas al gusto local. Asimismo, se evalúan los riesgos y las posibilidades de la fábrica, según la tecnología disponible. Para hacer una primera industrialización se envía el proyecto a Suiza y, si es aprobado, se inicia la producción.

Además de las funciones antes descritas, en la sede de Buenos Aires se desarrolla también la contratación de servicios modernos. En sus procesos de expansión territorial, las nuevas firmas globales demandan un amplio rango de servicios, para los cuales son contratadas empresas altamente especializadas (Sassen, 2016). Como indica Harvey (2002, p. 182) “los nuevos sistemas de coordinación se han implantado a través de una intrincada variedad de acuerdos de subcontratación”.

El conjunto de los servicios modernos demandados por Nestlé es, en gran medida, ofrecido por empresas globales que tienen sede en la metrópoli de Buenos Aires. Como vimos, el análisis de datos orientado a la gestión empresarial tiene un peso creciente en el grupo. En el mercado de software han optado por la empresa global SAP, con sede en Vicente López. Ahora bien, esas contrataciones suelen hacerse a través de consultorías específicas para la mejora de negocios; en este caso, contrataron al Grupo Assa, que trabaja en la transformación del negocio a partir de la digitalización, con sede en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Otros servicios que el grupo contrata en esa localidad son la consultoría de mercado (Nielsen), publicidad (Ogilvy y Haines & Jurevicius) y legales (Bomchil).

El comando es ejercido en la sede de Buenos Aires de Nestlé en diálogo con las oficinas centrales de Suiza, y también en base a informaciones y recomendaciones provistas por las empresas que prestan servicios. Retomamos aquí las palabras de Adriana Bernardes da Silva (2011, p. 386) “habría una arquitectura informacional específica, con tendencias globales, sirviendo a las acciones empresariales”. Se trata de una manifestación de las relaciones funcionales entre actividades modernas, que llevan al crecimiento y consolidación del circuito superior (Silveira, 2016). De este modo, empresas de servicios especializados -consultorías de negocio, estudios de mercado, agencias de publicidad- median los procesos de comando de la firma. Esa arquitectura, que entreteje los sistemas de acciones de una empresa orientada a alimentos de rápida preparación con círculos de cooperación internacionales, se desarrolla en gran medida en la metrópoli de Buenos Aires. Estos vínculos nos recuerdan a Hoover (1951, p. 11) cuando escribía “las interrelaciones económicas entre las diferentes industrias y empresas desempeñan un papel muy importante en la determinación de la estructura de la localización en conjunto”. En las relaciones entre los circuitos de la economía urbana, cada circuito comprende una articulación interna u horizontal, “y una articulación vertical que se realiza por la comunicación entre actividades de los dos circuitos. La horizontal es siempre localmente más completa en el circuito inferior que en el superior” (Santos, 2008, p. 264). En las articulaciones de las empresas del circuito superior de alimentos con los servicios especializados, esa integración se realiza en buena parte en la metrópoli y, dado que las empresas que prestan ese servicio son globales, los círculos de cooperación se expanden, ahora asociados más estrechamente a motores económicos de orden internacional (Santos, 1996). La circulación material e inmaterial que sostiene la producción en el grupo se extiende y se vuelve más compleja; se refuerzan así los vínculos con otros lugares, dentro y fuera del país.

Subordinación política y técnica en una aglomeración urbana: Nestlé en Magdalena, provincia de Buenos Aires

La globalización tiende a una superposición de redes organizadas por vectores de diferente naturaleza e intensidad (Sposito, 2010). Aunque las metrópolis sean el locus principal del circuito superior, en virtud del dominio de la tecnociencia, la organización, la información y el dinero, las grandes empresas producen sus propias divisiones del trabajo y, por lo tanto, el territorio nacional en su conjunto recibe sus localizaciones (Silveira, 2016). Siguiendo a Correa, “la globalización afecta a la red urbana tanto por intermedio de creaciones urbanas recientes como por la refuncionalización de centros preexistentes, impuesta o inducida por las corporaciones globales” (Corrêa, 1999, p. 44). En la Argentina, ciudades medias o pequeñas como Lajitas en Salta (Gorenstein, Schorr y Soler, 2011), Charata en Chaco, Presidencia Roque Sáenz Peña en Santiago del Estero (Bernardes y Maldonado, 2017) y Jesús María y Sinsacate en Córdoba (Astegiano, 2015) devinieron centros difusores de las innovaciones técnicas y organizacionales de la producción sojera.

La nueva división territorial del trabajo derivada de la innovación en alimentos de rápida preparación en Nestlé también tiene repercusiones en otras porciones de la red urbana del área concentrada de la formación socio-espacial argentina. Hemos señalado que la firma produce alimentos de rápida preparación en base a vegetales deshidratados desde mediados de la década del 2000 en su planta de Magdalena10 en la provincia de Buenos Aires. Construidas hacia 1935, las instalaciones de Nestlé en Magdalena son de las más antiguas del grupo en el país. En sus orígenes fueron usadas para producir leche condensada, la materia prima llegaba a la planta desde distintos tambos en la región, en buena parte en ferrocarril11.

En esta división territorial del trabajo actual que resulta de la innovación en los productos y de la organización de la producción persiste, sin embargo, la localización de la planta de Magdalena. La forma se mantiene y se reconvierte su contenido. La permanencia de la localización indica la relevancia de las divisiones del trabajo pasadas, objetivadas en el medio construido, en las divisiones del trabajo en el presente, pues “el proceso social está siempre dejando herencias que acaban constituyendo una condición para las nuevas etapas” (Santos, 2000, p. 118). Revelando la inercia dinámica del espacio, la planta de Magdalena constituye una rugosidad, es decir, aquello “que permanece del pasado como forma, espacio construido, paisaje, lo que resta del proceso de supresión, acumulación, superposición, a través del cual las cosas se sustituyen y acumulan en todos los lugares” y que “nos traen los restos de divisiones del trabajo ya pasadas (todas las escalas de la división del trabajo), los restos de los tipos de capital utilizados y sus combinaciones técnicas y sociales con el trabajo” (Santos, 2000, p. 118).

Presentamos aquí la figura 3, que corresponde a la planta de Magdalena y que fue tomada a principios de 2017. Se puede observar su ubicación en el borde de la Ruta 11, así como las diferentes edades de las construcciones.

Figura 3. Planta Nestlé en Magdalena, provincia de Buenos Aires.Fuente: fotografía de la autora, 2017

Teniendo en cuenta las innovaciones técnicas y organizacionales de la firma,
descritas en el primer apartado, la reutilización de las formas implica una complicación
en el desarrollo de las funciones de la planta. La centralización en la toma de decisiones y el análisis de datos que la sustentan implicó el uso de servicios, programas y dispositivos que viabilizan la circulación instantánea de informaciones de cada sede a la administración central. Estos nuevos sistemas suponen una mediación, una serie de arreglos recíprocos del objeto técnico y su ambiente (Akrich, 1987). En esa mediación, los sistemas de acciones y de objetos que constituyen a la fluidez del gerenciamiento en Nestlé se ralentizan en Magdalena.

En efecto, para la carga de datos en los sistemas de gestión en SAP la empresa
hace uso de las redes técnicas disponibles en la ciudad. La fluidez en la carga de
datos sobre controles, compra, demanda, programación y análisis de los productos depende de las condiciones de infraestructura y de la calidad de la prestación del servicio de internet en cada sede de la empresa. Aun estando localizada a 100 kilómetros de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, en la planta de Magdalena “la conectividad en internet es mala, intermitente, y complica la carga en los sistemas de gestión” (Trabajadoras en la planta de Nestlé en Magdalena, comunicación personal, 3 de febrero de 2017). Esto es así aun cuando el grupo, en conjunto con otras firmas circundantes, ha sostenido reuniones con funcionarios del municipio para demandar mejoras en la conectividad. Así, en el proceso de “especificación conjunta y de manera indisociable del dispositivo técnico y su ambiente” (Akrich, 1993, p. 92), las redes técnicas de la ciudad, y más específicamente, de la empresa que ofrece ese servicio, imprimen otro tiempo a la circulación de la información. Probablemente estamos aquí frente a una paradoja porque la baja densidad técnica en Magdalena resulta, en parte, de las políticas de otras grandes firmas, como las proveedoras de telefonía e internet que parecen encontrar poco interesante el mercado de la ciudad.

De un modo o de otro lo que también queda en evidencia es la selectividad del medio técnico-científico-informacional aun en el área concentrada. Por otra parte, la mala conectividad en internet da actualidad y vigencia a medios de comunicación de otra edad, como la frecuencia radial. En efecto, además del uso de internet, conexión de la que dependen los teléfonos en la planta, y del celular, algunos puestos altos en la fábrica cuentan con handys “que son los únicos que funcionan siempre” (trabajadoras en la planta de Nestlé en Magdalena, comunicación personal, 3 de febrero de 2017).

En el proceso de innovación técnica y organizacional que atravesó Nestlé en las
últimas décadas, se consolidó la subordinación política y técnica de la planta de
Magdalena a las decisiones centralizadas del grupo. El comando es ejercido desde las oficinas de Buenos Aires, en diálogo con la casa matriz en Suiza; allí se programan y deciden las compras de los insumos de la planta, se programa también la producción cada tres meses, con ajustes periódicos cada 15 días. En la Planta de Magdalena “se evalúa la viabilidad, la disponibilidad de equipos y personal para desarrollar las programaciones e innovaciones planificadas” (Trabajadoras en la planta de Nestlé en Magdalena, comunicación personal, 3 de febrero de 2017). En la planta, el trabajo se organiza siguiendo las instrucciones y requisitos definidos en otras ciudades; se reciben permanentemente auditorías y visitas de funcionarios de la sede central del grupo en Suiza.

La otra cara de la moneda del conjunto de acciones orientadas a aumentar la rentabilidad del grupo es que éstas calan profundo en la vida cotidiana de los y las trabajadoras/es y habitantes de Magdalena, quienes dependen de la ciudad para obtener un medio de subsistencia. Ciertas acciones van en detrimento de la participación de actores locales en el proceso productivo; algunas porque la suprimen, otras la vuelven más inestable.

En 2015, la decisión de discontinuar la producción de sopas en la planta implicó la desaparición del mercado para quienes fueron proveedores. En ese proceso de elaboración de sopas había gran complejidad en el uso de materias primas y buena parte de los proveedores eran de zonas próximas, como la compra de vegetales deshidratados a Condiment S.A., con sede en Matheu, provincia de Buenos Aires12. La supresión de la producción de sopas se engarza con la adopción de la compra centralizada de insumos, que excluye en gran medida el comercio local. Los equipos y programas se compran de manera centralizada; para Jugoso al horno, el equipamiento proviene de Alemania. El proveedor de papa para el puré chef es la empresa global McCain. Los vegetales deshidratados para elaborar los saborizadores para carnes de Jugoso al horno son importados de la Fábrica Nestlé San Fernando, en las cercanías de Santiago de Chile.

Otra tendencia creciente que disminuye la posibilidad de participación de actores cuya escala de acción es local o regional es la comercialización directa con empresas globales comercializadoras. A lo largo de las últimas décadas distintas empresas transportistas eran contratadas para trasladar los productos al centro de distribución en Tortuguitas; crecientemente, empresas como Carrefour van directamente a la planta de Magdalena para abastecerse. La densificación de los flujos que resulta del aumento del capital fijo (Santos, 2014) atraviesa la ciudad, pero disminuye las demandas locales. Las empresas oligopólicas integran cada vez más el mercado y el propio territorio (Santos, 1993) y, de ese modo, las instancias productivas “se vuelven cada vez más independientes de las condiciones propiamente locales y cada vez más dependientes de un nexo que escapa a la comunidad” (Arroyo, 2006, p. 74).

La profesionalización de los puestos de mando y el aumento de la automatización fueron otros cambios en la organización de la planta en la última década. La profesionalización de los puestos de mando fue acompañada por la contratación de trabajadores de otras ciudades: “la mano de obra en gran medida procede de Magdalena, y a medida que se escala en la jerarquía de los cargos esto cambia. Los operadores son en su mayoría de Magdalena, los administrativos de ciudades como La Plata, Mar del Plata” (trabajadoras en la planta de Nestlé en Magdalena, comunicación personal, 3 de febrero de 2017). En la planta, la reciente incorporación de líneas para el envasado del Jugoso al horno, en los años 2007-2008, supuso su automatización desde la etapa de diseño. La practicidad en el uso, es decir, la bolsa que posibilita cocinar sin ensuciar conlleva un alto grado de complejidad en el equipamiento del envasado del producto (el polvo que condimenta las carnes), dada la inserción de un envase dentro de otro envase.

Tanto la sistematización de la organización del trabajo a partir de la normatización como la automatización conllevan la reducción de puestos de trabajo13. Sennet (2006) señala que la automatización implica un cambio en la organización jerárquica al interior de las empresas: en el modelo weberiano, la justificación política y social de una burocracia voluminosa era la inclusión antes que la eficacia, la automatización afecta esa pirámide burocrática, las organizaciones pueden prescindir de empleos rutinarios, ya no hay necesidad de que la base sea grande. En ese contexto, la subcontratación de funciones se vuelve tributaria:

“Esa nueva forma de trabajar permite lo que la jerga de la administración de empresa llama reducción de niveles jerárquicos de las instituciones. Al externalizar ciertas funciones a otras empresas u otros lugares, el administrador puede eliminar capas en el seno de la organización. La organización se hincha y se contrae y los empleados se agregan y se descartan según la empresa se mueva de una tarea a otra” (Sennet, 2006, p. 46).

En efecto, además de la contratación de servicios calificados, las grandes empresas han tendido también a subcontratar servicios de baja calificación o banales. En la planta de Nestlé de Magdalena, otras empresas realizan el servicio de control de plagas, parte del mantenimiento y el transporte. Como se ha señalado en repetidas oportunidades, el crecimiento de la oferta de servicios banales responde al aumento de la pobreza (Santos, 1969; Silveira, 2016), que aquí se engarza con la tendencia a la tercerización de funciones en el circuito superior de la economía urbana.

En su conjunto, podemos decir que se trata de acciones que convergen con los hallazgos de Sposito (2010), cuando señala que los papeles de las ciudades medias y pequeñas se alteran porque los actores hegemónicos, que no residen en esas ciudades y sobre las cuales intervienen de modo intenso, pasan a tener mayor peso, tornándolas tributarias de espacios que les son distantes. Lo que queremos remarcar aquí es el cambio cualitativo de la intervención. En el marco de flexibilidad y movilidad de las empresas globales -que aquí se ponen de manifiesto con los cambios de productos, proveedores, en sus formas organizacionales- ciertas demandas en relación con la ciudad permanecen, otras se suprimen y otras se transforman. Ahora bien, la centralización, normas, automatización, informatización, subcontratación, profesionalización, que constituyen a esa flexibilidad, suponen cambios en los tipos y cantidad de servicios cualificados y banales contratados, de insumos adquiridos, de los caminos y redes usados, del trabajo necesario. Estudiando Brasil, Santos y Silveira (2012) han señalado que suelen ser fondos públicos los que financian la construcción de sistemas de ingeniería que facilitan la circulación de bienes demandada por la complejización y extensión de la división territorial del trabajo de las grandes empresas. Nos preguntamos aquí quién cubre los costos de la flexibilidad descrita. Si la empresa se contrae, ¿dónde encuentran los y las trabajadoras su medio de vida? ¿qué hacen con la producción quienes solían proveer a la firma? ¿qué transportan quienes antes transportaban sus productos? ¿qué trabajo y qué trabajador/a sustentará las nuevas demandas de insumos y servicios? Podemos decir que las nuevas formas organizacionales tienden a la externalización de los costos de esa flexibilidad, que pasan a ser asumidos por trabajadoras y trabajadores, habitantes de Magdalena. Estas acciones devienen también formas de control de la fuerza de trabajo y podrían asimilarse a otras formas de disciplinamiento espacial del trabajo, como la agricultura bajo contrato en Senegal (Baglioni, 2017). Sin embargo, el problema no se limita a los costos. Coincidimos con Kosik (1984, p. 217) cuando sostiene que

El trabajo, en su esencia y en su generalidad, no es actividad laboral u ocupación que el hombre desarrolla y que, de rechazo, ejerce una influencia sobre su psique, sus hábitos y su pensamiento, es decir, sobre esferas parciales del ser humano. El trabajo es un proceso que invade todo el ser del hombre y constituye su carácter específico. En el trabajo ocurre algo esencial al hombre y a su ser (itálicas en el original).

Conclusiones

En la metrópoli de Buenos Aires se asientan los sistemas de acciones que constituyen el comando del grupo en el país y que actúan de manera subordinada a las órdenes y mensajes que provienen de la sede central en Suiza. Esas relaciones, tejidas con otras empresas globales y con agencias de regulación estatales, constituyen los círculos de cooperación y son manifestaciones de las relaciones funcionales entre actividades modernas, que llevan al crecimiento y consolidación del circuito superior. Podríamos reconocer una división internacional del trabajo y una división interna del trabajo y, en ese retrato, la sede de Buenos Aires cumple una función subordinada a la casa matriz, limitándose a administrar aspectos técnicos y organizativos en el país y en la región.

En la sede de Magdalena, la proximidad de la metrópoli de Buenos Aires es un factor explicativo de la permanencia y de la inversión en la reconversión. En la realización de las divisiones territoriales del trabajo de la firma, esa localización conlleva formas de engarzamiento específicas de variables claves del período, que implican una ralentización de los sistemas de acciones y de objetos que constituyen a la fluidez del gerenciamiento. Las innovaciones técnicas y organizacionales -en finanzas, normatización, informatización, automatización- tienden a una mayor subordinación técnico-política, que vuelve más inestable la participación de los habitantes de la ciudad. Estas acciones también contribuyen al control de trabajadoras y trabajadores.

Con respecto a las funciones que cumple cada ciudad, observamos una tendencia a la concentración de lo inmaterial en Buenos Aires y de lo material en Magdalena. Las órdenes, informaciones y mensajes se concentran en empresas del circuito superior y en la metrópoli de Buenos Aires. Por otra parte, la contratación de profesionales de otras grandes ciudades del área concentrada -La Plata o Mar del Plata- en la planta de Magdalena indica la complejidad de las redes que envuelve la circulación inmaterial en este proceso productivo. En la circulación material encontramos ciertas funciones realizadas por actores con menores grados de capital que prestan servicios de control de plagas, mantenimiento y transporte, aunque esos actores tengan cada vez menor participación, y ésta sea cada vez más inestable a raíz de la subcontratación. Las innovaciones desarrolladas por el grupo -centralización, normatización, automatización, informatización, subcontratación- habilitan velocidad en los cambios, mientras que profundizan un uso corporativo del territorio, en detrimento de las condiciones de vida del conjunto de la población.

La transformación de los nexos con la sede central en Suiza, la mediación de otros grupos globales en el comando, los cambios de productos, proveedores y servicios, trabajadores y trabajadoras empleada/os, constituyen manifestaciones de una sustitución de la red urbana preexistente, donde los nexos en la red urbana se vuelven más complejos, y se fortalecen los vínculos con otras redes de escala nacional e internacional.

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Fecha de recepción: 14 de enero de 2021

Fecha de aceptación: 30 de septiembre de 2021

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